.st0{fill:#FFFFFF;}

Scrum Toolbox

Objective and Key Results (OKRs)

 Juli 1, 2022

von  Sebastian Schneider

Der technologische Fortschritt ermöglicht es, uns immer schneller global zu vernetzen und auf eine nicht enden wollende Flut von Informationen zuzugreifen. Damit wächst die Komplexität unserer Arbeitswelt - exponentiell. Die Umstrukturierung vieler interner Methoden und Prozesse ist notwendig, um in zunehmend turbulenten Märkten zu bestehen. Auch im Projekt- und Produktmanagement muss ein Umdenken stattfinden.

Betrachtet man die zunehmende Volatilität der Märkte und die daraus resultierenden wechselnden Problemstellungen und Anforderungen an Initiativen, so wird schnell klar, dass mechanisch-hierarchische Methoden, Prozesse und Organisationsformen dies nicht leisten können. Vielmehr müssen Teams ihre Ziele spontan und flexibel an die sich ändernden Bedingungen anpassen. Nur so können sich Initiativen verändern und Organisationen wettbewerbsfähig bleiben. Der Übergang zu agileren Formen der Zusammenarbeit scheint zunächst eine schwer zu bewältigende Herausforderung zu sein und erzeugt große Unsicherheit bei Mitarbeitern und Führungskräften. Gerade in dieser Anfangsphase der Organisationsentwicklung ist es wichtig, den Teams Ressourcen zur Verfügung zu stellen, um ihnen Orientierung zu geben. Zudem auch die Chance zu geben mit neue Techniken und Ansätzen Erfahrungen zu sammeln.

OKRs als Lösungsansatz

An diesem Punkt kommen die Objectives and Key Results (OKR) ins Spiel - ein strategisches Framework für Agilität, kontinuierliche Organisationsentwicklung und kritisches Denken. Es ermöglicht Teams nicht nur, sich selbst zu organisieren, sondern auch mit anderen Teams zusammenzuarbeiten, um einen messbaren Wert für Kund:innen zu schaffen. Ziele definieren das Ziel (Wo wollen wir hin?), Schlüsselergebnisse die Quantifizierung der Zielerreichung (Wie messen wir unseren Fortschritt?). Projektmanagementpraktiken finden auf allen Organisationsebenen statt. Um die OKRs in diesem Artikel zu veranschaulichen, bleiben wir auf der Teamebene und verwenden die Marketingabteilung als Beispiel. In technischen Bereichen (z. B. bei der Softwareentwicklung) kann der Prozess komplizierter sein.

‍OKRs haben einen direkten, positiven Einfluss auf die individuelle Leistung und Zufriedenheit

OKRs enthalten die Komponenten des Goldenen Kreises, den der Bestsellerautor und Unternehmensberater Simon Sinek beschrieben hat. Dieser besteht (von innen nach außen) aus WarumWie und Was. Laut Sinek ist es wichtig, dass ein Team nicht nur versteht, was es tun soll, sondern auch, warum es das tut. Ein Team sollte wissen, warum es zusammenarbeitet und welches Ziel es erreichen will.

OKRs helfen dabei, Visionen und Ziele transparent zu machen, indem sie nicht nur das Was und das Wie (durch Schlüsselergebnisse), sondern vor allem das Warum (durch Ziele) definieren. Durch ein besseres Verständnis des Zwecks von Initiativen arbeiten die Teams motivierter und konzentrierter. Nach den Ergebnissen des MIT (Massachusetts Institute of Technology) verbessern zwei weitere Faktoren die Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter: Eigenständigkeit und Beherrschung.

So helfen OKRs den Mitarbeitern, Initiativen als mehr als nur eine Reihe von Aufgaben zu verstehen, die ihnen von ihren Vorgesetzten übertragen werden. Stattdessen sind sie aktiv an der Festlegung von Zielen beteiligt, können selbst Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen. Dies stärkt das Gefühl der Autonomie der Teammitglieder, da es ihnen das Gefühl gibt, Schlüsselergebnisse im Einklang mit den Kundeninteressen zu erreichen. OKRs ermöglichen es auch, die eigenen Kompetenzen zu erkennen und zielgerichtet (auch funktionsübergreifend im Team) einzusetzen (Mastery).

OKRs sind die Grundlage für eine sinnvolle Organisation und helfen bei der Strukturierung von Initiativen.

Bei OKRs geht es darum, dass Teams gemeinsam Ziele für gemeinsame Initiativen entwickeln. Dieser Prozess offenbart, wo Teams eher zu losen Gruppen als zu wertschöpfenden Einheiten tendieren. OKRs sind daher ein Diagnoseinstrument für dysfunktionale Prozesse und Strukturen und ermöglichen eine effektivere, oft interdisziplinäre Zusammensetzung von Teams. Das macht sie zu Katalysatoren für Innovation, Mitarbeiterentwicklung und Kulturwandel. Sie ermöglichen eine Projektorganisation, in der sich Teams nicht nur innerhalb funktionaler Silos organisieren, sondern auch funktionsübergreifende Initiativen wertschöpfungsorientiert gestalten.

OKRs fördern die Transparenz und Vorhersehbarkeit von Initiativen.

OKRs machen verschiedene Arten von Abhängigkeiten sichtbar. Oft arbeiten mehrere Teams an demselben Ziel. Das Erreichen der Ziele hängt von allen Teams ab. Auch bei der täglichen Arbeit gibt es Abhängigkeiten. Zum Beispiel, wenn ein Team erst mit der Arbeit beginnen kann, nachdem ein anderes Team Vorarbeit geleistet hat. Das macht die Verantwortlichkeiten klarer und erleichtert die Zusammenarbeit und Kommunikation.

Diese Art der Darstellung macht transparent, welche Initiativen zu welchem Ziel beitragen, welche Teams gemeinsam an einem Ziel arbeiten, welche bestehenden Teams nicht sinnvoll sind und welche neuen Teams gebildet werden müssen. OKRs definieren aber nicht nur qualitative Ziele, also solche, die durch eine Initiative erreicht werden sollen, sondern auch Key Results, die quantitativ messbar machen, ob die Ziele erreicht wurden. Auf diese Weise können Führungskräfte, Projektleiter und ihre Teams in kürzeren Abständen sicherstellen, dass eine Initiative strategisch in die richtige Richtung läuft, ein klares Ergebnis hat und dem Kunden nützt. Wenn dies nicht der Fall ist, können die Teams reagieren und ihre Arbeit anpassen. Langfristig werden im laufenden Prozess Ressourcen eingespart und Arbeitskraft wertschöpfend eingesetzt. Dies ist entscheidend für den Erfolg von Initiativen in einem schwankenden Marktumfeld.

Abgrenzung und Schnittstellen von OKR und Scrum

Das OKR-Framework ist jedoch kein PM-Tool, sondern eine Ergänzung dazu, eine Schnittstelle zwischen Projekt/Produkt und Strategie. Sie kann z.B. eine sinnvolle Ergänzung zum agilen Framework Scrum darstellen. Scrum beschäftigt sich mit der Planung der täglichen Aufgaben. Es ist jedoch nicht als bloße Auflistung von To-Do's zu verstehen. Vielmehr ist es eine Liste, die beschreibt, was getan werden muss, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Neben den Abhängigkeiten, dem Risiko und der Dringlichkeit ist das zu priorisierende Ziel der Wert (das Ergebnis) für die Organisation (z. B. Kostensenkung, Umsatzsteigerung, Erhöhung der Benutzerzahl).

OKRs helfen den Scrum-Teams, das Ergebnis ihrer Arbeit transparent zu machen. Ausgehend von den Zielen und Schlüsselergebnissen können Aufgabenpakete abgeleitet und mit Blick auf die Unternehmensziele priorisiert werden. Durch die Erledigung der Aufgaben können die Key Results im Idealfall kontinuierlich fortgeschrieben werden und zur Zielerreichung führen. Ist dies nicht der Fall, ist dies ein wertvolles Indiz dafür, dass ein Team noch nicht die richtigen Aufgaben aus den OKRs ableitet.

Es ist jedoch völlig normal, dass es in jedem Sprint (Sprint-Planning) Aufgaben gibt, die erledigt werden müssen, ohne direkt zum Erreichen eines Key Result beizutragen.

Das Produkt (Backlog) enthält alle Aufgaben, die abgearbeitet werden müssen. Jede von ihnen zahlt auf ein Key Result ein. Eine Aufgabe für das oben genannte Schlüsselergebnis könnte zum Beispiel lauten: Einen Artikel über OKRs und Projektmanagement im nächsten Monat schreiben.

In den Sprint Planning Meetings legen die Teams fest, welche Aufgaben aus dem Product Backlog sie in den nächstem Sprint bearbeiten wollen. Diese werden dann in die erste Spalte des Sprint Backlog verschoben. Sobald eine Aufgabe in Arbeit ist, verschiebt das zuständige Teammitglied die Aufgabe in die Spalte In Bearbeitung. In der Praxis ist diese Spalte oft in mehrere Schritte (vgl. auch ScrumBan) unterteilt. So kann es beispielsweise eine weitere Spalte geben, in der Aufgaben gehalten werden, die ein Feedback von einem anderen Teammitglied erfordern. Hier musst du eine Menge Erfahrung mitbringen, damit du nicht eine Pseudoagilität einführst. Wenn eine Aufgabe endgültig abgeschlossen ist, wird sie in die Spalte Erledigt verschoben. Am Ende eines jeden Sprints gibt es ein Sprint Review Meeting.

Dort bespricht das Team, welche Aufgaben es abgeschlossen hat und auf welche Schwierigkeiten es gestoßen ist. Daraus werden die Aufgaben für den neuen Sprint abgeleitet - idealerweise unter Berücksichtigung der Erkenntnisse aus dem vorangegangenen Iteration und immer mit dem Ziel, die Wertschöpfung zu optimieren. Die anschließende Sprint-Retrospektive bietet den Teams die Gelegenheit, die eigene Arbeit, die eingesetzten Tools und Prozesse zu hinterfragen und einen Plan zu entwickeln, wie sie im nächsten Sprint Verbesserungen erzielen können.

Es folgt ein weiteres Sprint Planning Meeting, in dem das Sprint Ziel und die zu bearbeitenden Aufgaben für den nächsten Sprint festgelegt werden. Dieser Rhythmus wiederholt sich über das gesamte Quartal. Bei den wöchentlichen Check-ins liegt der Fokus eine Ebene höher, auf den Key Results. Die höhere Frequenz der Treffen ermöglicht es dem Team, die Gesamtziele nicht aus den Augen zu verlieren. Wenn trotz erledigter Aufgaben aus dem Sprint keine Key Result Updates gemacht werden können, kann das Team seine Arbeit anpassen. OKRs tragen somit zur Agilisierung des Projektmanagements bei - ein großer Vorteil in einer sich ständig verändernden Arbeitswelt.

Die Herausforderung der Umsetzung von OKRs

Die Umsetzung von OKRs ist jedoch auch mit vielen Herausforderungen verbunden. Zum Beispiel unterschätzen Unternehmen oft den Zeitaufwand, der damit verbunden ist. Zu Beginn muss die Organisation Zeit und Mühe investieren, um die neuen Prozesse zu erlernen. Es kann bis zu ein bis zwei Jahre dauern, bis die OKR in der Organisation reibungslos funktionieren. Es ist sehr wichtig, in dieser Hinsicht realistische Erwartungen zu schaffen, um Frustrationen zu vermeiden. Eine weitere Herausforderung ist die Integration von OKRs mit bestehenden Prozessen, zum Beispiel mit agile Frameworks wie Scrum. Nur wenn Schnittstellen und Zusammenhänge genau erklärt und verstanden werden, können die Methoden effektiv umgesetzt werden.

Der Weg von OKRs zum Scrum Backlog

Die Übersetzung von OKRs in das Scrum Backlog ist die größte Herausforderung, um beide Frameworks zu nutzen. Wenn du jedoch weißt, wie es geht, kannst du dich besser auf ein strategisches Ziel konzentrieren. Angenommen, ein Online-Shop verzeichnet eine hohe Absprungrate während des Bestellvorgangs. Das Produktteam beschließt, dieses Problem im nächsten OKR-Zyklus anzugehen und entwirft einen OKR wie diesen:

Objective


Unser Check-Out-Prozess funktioniert jetzt nahtlos und schnell, so dass unsere Nutzer diese Funktion verdammt gerne nutzen.

Key Results


KR1: Reduzierung der Absprungrate von x auf x

KR2: Verkürzung der Zeit bis zum Checkout von x auf x

KR3: Die Bewertung des Check-out-Prozesses verbessert sich von 3 auf 4 von 5 Sternen

Das Team denkt nun über Initiativen nach, die diese Schlüsselergebnisse verbessern könnten. Sie stellen verschiedene Hypothesen auf, die das Ziel erreichen könnten, zum Beispiel:

Hypothese 1: Die Nutzererfahrung ist nicht optimal und die Nutzer können die Schaltfläche "Jetzt bezahlen" nicht finden -> Abgeleitete Initiative: Verbesserung der UI des Checkout-Prozesses

Hypothese 2: Wir haben mehrere Anfragen erhalten, PayPal als Zahlungsmethode hinzuzufügen, und es ist ein Branchen-Benchmark -> Abgeleitete Initiative: Paypal als Zahlungsmethode hinzufügen

Um den Zeit- und Arbeitsaufwand für jede Initiative zu bestimmen, ordnet das Team diese Initiativen nun nach ihrem Ressourcenaufwand sowie nach ihrem Beitrag zu dem Wert, den sie bieten sollen. Es muss auch feststellen, ob diese Initiativen innerhalb eines Sprints durchführbar sind. Während dies bei Hypothese 1 der Fall sein mag, ist es bei Hypothese 2 eher schwierig. Sie befindet sich daher vielleicht eher auf der Flugebene eines Epic und muss so aufgeschlüsselt werden, dass sie im Backlog eine gute Größe hat, um entsprechend in einem nächsten Sprint umgesetzt werden zu können.

Kein »Tod durch Meeting«

Die Zusammenführung von Scrum und OKRs findet in der Regel in einem Umfeld statt, in dem Scrum bereits etabliert ist. Die Einführung von OKRs bedeutet in der Regel, dass noch mehr Meetings abgehalten werden müssen, da beide Rahmenwerke eine hohe Frequenz von Meetings vorsehen, um Erkenntnisse zu sammeln und Blockaden zu identifizieren.

Wie das obige Beispiel gezeigt hat, ist es jedoch möglich, ihre individuellen Formate und Rhythmen zu synchronisieren, um Meeting-Müdigkeit zu vermeiden. Während des OKR-Zyklus können Scrum-Retrospektiven und Reviews als Check-Ins stattfinden, um die Auswirkungen auf die OKRs zu besprechen. Die einzigen zusätzlichen Meetings finden vor dem Kick-off für den nächsten Zyklus statt. Sobald die organisatorischen OKRs entworfen wurden, kommt das Team für den teamspezifischen OKR-Entwurf, Abgleichsitzungen mit anderen Teams und schließlich für die OKR-Verfeinerung zusammen. Kann der Product Owner idealerweise auch die Rolle des OKR-Coaches einnehmen? Strategie und Scrum müssen sinnvoll verbunden und aufeinander abgestimmt werden.

Die Vorteile von OKRs und Scrum zusammengefasst

  • Das Warum mit einem Ziel zu definieren, erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Initiative: Teams arbeiten motivierter und fokussierter, und Zielgruppen werden effektiver angesprochen.
  • OKRs fördern die Zusammenarbeit und Kommunikation innerhalb und zwischen Teams durch regelmäßige Check-ins und erhöhte Transparenz.
  • OKRs decken dysfunktionale Prozesse und Strukturen auf und ermöglichen eine bessere Projektplanung, Ressourcenzuteilung und funktionsübergreifende Zusammensetzung von Teams mit hohem Mehrwert.

Zusammenfassung

Die Märkte verändern sich heutzutage extrem schnell. Die Fähigkeit, agil zu handeln und sich an neue Gegebenheiten anzupassen, spielt daher eine zentrale Rolle für den Erfolg einer Initiative.

Agilität bedeutet nicht zwingend, schnell zu sein, sondern in der Lage zu sein, die Richtung schnell zu ändern und sich anpassen zu können. OKRs beantworten teamübergreifend die Frage nach der Wertschöpfung (Welchen Wert wollen wir schaffen? Was wollen wir erreichen?).

Die Inhalte der mit Scrum definierten Arbeitspakete sollten sich aus den mit OKRs definierten Zielen ableiten und können helfen, die gesetzten Zielzustände und definierten Aufgaben effizient und schnell umzusetzen. Die Integration von OKRs in das Projektmanagement schafft die Grundlage, um die Herausforderungen agiler und volatiler Märkte des 21. Jahrhunderts zu meistern.

Die Einführung dieser neuen Methode erfordert bei vielen Mitarbeitern Vertrauen und Geduld. Es ist jedoch ein entscheidender Schritt in der Wirtschaft von morgen, um Initiativen erfolgreich umzusetzen und als wettbewerbsfähiges Unternehmen und attraktiver Arbeitgeber zu bestehen. Wenn Sie mehr über OKRs und deren erfolgreiche Umsetzung erfahren und sich austauschen möchten, kannst du ein Online Angebot dafür gerne in Anspruch nehmen.

Sebastian Schneider

Ein paar Worte über den Autor

Sebastian Schneider ist dem Framework Scrum - es war Liebe auf den ersten Sprint - bereits seit 2005 verfallen. Seitdem begleitet er Unternehmen (meist größere) bei der Transition in eine neue Arbeits- und Produktwelt.

Dafür findet er den richtigen Grad zwischen zielgerichteten systemischen Impulsen und dem nachhaltigen Coaching in der Organisation, um diese bei der Entwicklung und Optimierung des eigenen Kundenmehrwerts zu unterstützen und entwickelt mit ihnen Produkte, die ihre Kunden lieben.

Im richtigen Maß gehören dazu die effektive und effiziente Facilitation dazu, sowie agile Spiele und Simulationen, die sein Themenfeld auf einfache Art begreiflichen machen.

Auf Konferenzen, sei es im Fachbeirat oder als Akteur, gibt er gerne Erkenntnisse weiter und freut sich über Kontakte von Angesicht zu Angesicht.

Sebastian Schneider CSP-PO
Sebastian Schneider CSP
{"email":"Email address invalid","url":"Website address invalid","required":"Required field missing"}

Hole dir auch den kostenlosen Online Scrum Kurs

>